對張近東來說，2014年過得并不安穩(wěn)。這一年的前三季度，蘇寧交出了凈虧損10億多元人民幣的慘淡業(yè)績，并且預(yù)計第四季度再虧1.5億。雖然為轉(zhuǎn)型付出了慘痛的代價，但壯士斷腕的張近東并不覺得悲壯。他曾引用巴菲特的一句話回應(yīng)外界的擔(dān)憂——“聚焦于賽場的人才能贏得比賽，勝者不會是那些緊盯記分板的人。”

 

大象轉(zhuǎn)身需要時間。在張近東的棋局里，零售業(yè)的未來并不是純電商，阿里和京東只代表階段性的成果。他認(rèn)為O2O才是未來，提出了“一體兩翼”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，要把蘇寧打造成一家互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，線上線下融合發(fā)展的巨無霸。為此，蘇寧在2014年年初成立了大運(yùn)營總部，打通了線上和線下的組織壁壘；在物流端，蘇寧成立了獨(dú)立的物流公司，鋪設(shè)了全新的倉儲和配送網(wǎng)絡(luò)；除此之外，流程再造、價值觀統(tǒng)一也是蘇寧2014年的轉(zhuǎn)型重點(diǎn)。

 

值得一提的是，在蘇寧大刀闊斧進(jìn)行改革的同時，京東、阿里兩大對手于2014年相繼赴美上市。蘇寧副董事長孫為民日前在接受網(wǎng)易科技采訪時表示：“（京東、阿里）上市讓大家重新站在了同一條起步跑線上。”孫為民認(rèn)為，在新的競爭秩序和行業(yè)趨勢下，堅定走O2O路線的蘇寧未來將厚積薄發(fā)，完全有機(jī)會反攻純電商。

 

“電商沒有那么大神話。”蘇寧副總裁侯恩龍則告訴記者，“大象轉(zhuǎn)身之后，其威力將是無比驚人的。”

 

物流再造

 

“我們的中心倉庫占地20萬平方米，建成之后將是京東亞洲一號倉庫的兩倍。”一位蘇寧高管指著施工現(xiàn)場，滿臉自豪地告訴記者。

 

據(jù)介紹，這個位于南京雨花臺區(qū)的全國性物流基地，采用了全自動設(shè)備，造價不菲。在業(yè)已竣工的1號庫里，記者看到，8個26米高的自動存儲貨架正在有條不紊地運(yùn)作。商品從入庫、存儲、揀選到發(fā)貨，幾乎都由機(jī)器來完成，人工只需要在部分銜接階段給以輔助。

 

上述蘇寧高管表示，這個物流基地完全竣工后可包含150萬SKU(庫存量單位)、2000萬件商品，日發(fā)貨量約為181萬件。

 

“以前我們是人找貨，人推著車子在里面到處找，一個人一天完成5、6百件貨就不得了。自動化倉庫投入使用以后是貨找人，一個人一小時就可以完成1200件。”侯恩龍表示，未來最大的物流成本是人力，提高人效是物流競爭的核心環(huán)節(jié)。

 

2014年2月，蘇寧宣布成立獨(dú)立的物流公司，原蘇寧云商副總裁、北京大區(qū)總經(jīng)理侯恩龍在此次調(diào)整中受命調(diào)回總部全面負(fù)責(zé)物流公司�？梢哉f，蘇寧這一調(diào)整的目的是為了改善過去飽受詬病的物流體驗。

 

侯恩龍到位后，除了繼續(xù)推進(jìn)大型倉庫的自動化外，還梳理了整個物流體系，最終形成了8個采購樞紐中心、57個區(qū)域配送中心、352個城市轉(zhuǎn)配中心、1583個快遞網(wǎng)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)。

 

“過去我們是一倉覆蓋全國，時效很難保證，也容易形成瓶頸。”侯恩龍介紹，“現(xiàn)在變成八倉，商品離消費(fèi)者的距離近了很多，物流的成本會下降，時效會改善，現(xiàn)金流速也會變快。”

 

當(dāng)然，倉儲只是物流的基礎(chǔ)，如果不輔以及時、完備的運(yùn)輸和配送網(wǎng)絡(luò)，再高效的倉儲設(shè)施都難以發(fā)揮其作用。蘇寧發(fā)家于家電產(chǎn)品，在大件物流方面有著成熟的經(jīng)驗和資源。但電商的訂單小件商品占更大比例，這對運(yùn)輸和配送都提出了新的挑戰(zhàn)。為了提高效率，蘇寧物流推出了急速達(dá)、半日達(dá)、一日三送等服務(wù)，并且布局了不少自提點(diǎn)。

 

去年iPhone6大陸首發(fā)，當(dāng)晚蘇寧最快的訂單只用了幾分鐘就已送達(dá)，這要得益于其門店的橋頭堡優(yōu)勢。蘇寧在全國目前擁有1600家門店，如何利用好門店樞紐，使其成為距離消費(fèi)者最近的倉儲和配送點(diǎn)，這是侯恩龍一直思考的問題。成立大運(yùn)營總部、把線上線下的運(yùn)營合并之后，門店的銷售考核和員工的績效都加入了電商一項。“千軍萬馬做電商”的理念在門店動員方面得到了最好的體現(xiàn)。孫為民認(rèn)為，當(dāng)下京東等電商也在發(fā)力O2O，這充分證明O2O是大勢所趨，蘇寧的門店不但不少累贅，未來還會成為核心競爭優(yōu)勢。

 

零售業(yè)的核心是效率，而物流是提升效率和保證體驗的必經(jīng)之路，但其作用并不僅僅局限于此。

 

開放愿景

 

為什么要把物流公司獨(dú)立出來？侯恩龍解釋說，目的是要變成本中心為利潤中心。過去，物流作為蘇寧內(nèi)部的一個配套部門，沒有創(chuàng)造利潤的壓力，也就沒有持續(xù)改進(jìn)的動力。在轉(zhuǎn)型大背景下，物流對蘇寧來說意味著成本和用戶體驗，已是不變不行。而將其扔到大海里去游泳，獨(dú)立核算、市場化運(yùn)作，讓其在競爭中求生存，長遠(yuǎn)來看是最佳選擇。

 

在侯恩龍的謀劃中，獨(dú)立同樣意味著開放的無限可能。“商品容易突破，流量也能解決，信息系統(tǒng)開發(fā)也不是太難，但物流這個東西是萬丈高樓平地而起，是要聚石成塔的。”作為商務(wù)部降低物流成本、推行物流標(biāo)準(zhǔn)化的試點(diǎn)企業(yè)之一，蘇寧希望打造一個專業(yè)的物流體系，其首要目的是為蘇寧服務(wù)，但能力卻要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出于此，目標(biāo)是為蘇寧的供應(yīng)鏈、開放平臺商家，甚至電商同行提供服務(wù)。當(dāng)然，在此之前，蘇寧必須親自驗證這一能力的可用性。

 

如果說物流意味著成本和體驗，那么服務(wù)則是決定蘇寧轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。侯恩龍要求快遞員從過去的“三度”向“四員”轉(zhuǎn)變。三度即“有速度、有溫度、有風(fēng)度”，四員是“送貨員、推廣員、業(yè)務(wù)員、宣傳員”。

 

送貨上門、開箱驗貨、回收包裝盒……這些細(xì)節(jié)是蘇寧快遞員如今的必修課。“蘇寧現(xiàn)在有5千多個自營的快遞員，如果每個人發(fā)展100個固定客戶，就相當(dāng)于有50萬固定流量。按照現(xiàn)在引流的成本來算，可以省1個多億的廣告費(fèi)。”侯恩龍表示，每一個跟客戶接觸的快遞員，都是蘇寧的品牌宣傳員，也是重要的線下流量入口。

 

“24年前，張總講：服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品。只是在這么些年當(dāng)中，我們大家可能沒有更深入地理解顧客的需求，走了一點(diǎn)彎路，所以我們現(xiàn)在要把這個理念重新找回來，18萬人千軍萬馬做電商。”在侯恩龍看來，蘇寧的對手不是阿里、不是京東，而是自己。互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的本質(zhì)是滿足消費(fèi)者的需求，不管線上線下，能否服務(wù)好消費(fèi)者將決定一個企業(yè)的生死。

 

“電商沒有那么大神話。99年我們從南京走向全國，當(dāng)時有評論說蘇寧做連鎖注定要失敗。如今，蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售，大家也一樣覺得我們?nèi)章湮魃搅�。但我相信，大象轉(zhuǎn)身之后，其威力將是無比驚人的。”

 

不過，對于目前仍然身處轉(zhuǎn)型陣痛之中的蘇寧，交出一份漂亮的成績、然后反攻純電商還很遙遠(yuǎn)。孫為民認(rèn)為，京東和阿里的上市對蘇寧是好事：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都以虧錢為榮，我們玩互聯(lián)網(wǎng)，有點(diǎn)階段性的虧損不很正常嗎？轉(zhuǎn)型是長跑，贏家只是暫時的。”

 

難題待解

 

2011年，蘇寧易購宣布獨(dú)立運(yùn)作，張近東想在電商領(lǐng)域再造一個京東。2014年，蘇寧易購取消獨(dú)立，線上線下運(yùn)營合并。這一轉(zhuǎn)變，顯示出蘇寧從局部到整體向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的思路。

 

蘇寧物流公司的獨(dú)立，是這一戰(zhàn)略的延續(xù)。轉(zhuǎn)型由表及里、由外而內(nèi)，利用新技術(shù)手段武裝后臺，降低成本、提高效率、優(yōu)化服務(wù)，無疑是正確之舉。

 

蘇寧知道自己要成為互聯(lián)網(wǎng)零售商，不是京東，也非阿里。蘇寧的優(yōu)勢在于供應(yīng)鏈管理和線下門店資源，弱勢在于電商運(yùn)營和物流環(huán)節(jié)。隨著這兩部分實力的逐漸補(bǔ)強(qiáng)，其電商能力已在與京東、阿里逐漸縮小。

 

不過，值得蘇寧警惕的是，就像亞馬遜的利潤來自AWS（云服務(wù)）、kindle等產(chǎn)品一樣，京東、阿里也在逐獵新的戰(zhàn)場。劉強(qiáng)東曾經(jīng)喊話：“京東未來的利潤70%會來自金融業(yè)務(wù)。”阿里更是在金融、醫(yī)療、教育、文化等領(lǐng)域做了大量布局。用某個業(yè)務(wù)開山擴(kuò)土、積聚人氣，再開拓其他新業(yè)務(wù)實現(xiàn)盈利，這種思路在很多互聯(lián)網(wǎng)公司身上都得到了體現(xiàn)。

 

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯有句廣為流傳的名言：“你的利潤就是我的機(jī)會。”如果互聯(lián)網(wǎng)公司在電商業(yè)務(wù)上大打價格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)身在其他領(lǐng)域撈金，以零售為根本的蘇寧該如何應(yīng)對？

 

當(dāng)然，蘇寧也并非無動于衷。據(jù)孫為民介紹，圍繞易付寶的電子支付、個人理財、個人消費(fèi)、供應(yīng)鏈貸款等金融服務(wù)正在推進(jìn)。為了改善流量困境，蘇寧也曾揮金收購了視頻企業(yè)PPTV。前不久，在經(jīng)歷了長時期的戰(zhàn)略搖擺之后，蘇寧系代表人物范志軍正式全面接管了PPTV�？梢哉f，之前蘇寧和PPTV的融合并沒有達(dá)到雙方的預(yù)期。而這種跨界收購之后的整合期，也和蘇寧的轉(zhuǎn)型一樣漫長，見效也許還很遙遠(yuǎn)。

 

商人出身的張近東決定了蘇寧的氣質(zhì)。身為全國政協(xié)委員、全國工商聯(lián)副主席的張近東似乎還不習(xí)慣互聯(lián)網(wǎng)不問出身、沒有規(guī)則的打法。蘇寧決策鏈條漫長、層級復(fù)雜的管理架構(gòu)也早已不適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需求，如何帶領(lǐng)18萬人互聯(lián)網(wǎng)化更是一個艱難的挑戰(zhàn)。

 

張近東的壯士斷腕，蘇寧的轉(zhuǎn)型實踐是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個縮影。如同蘇寧高管在內(nèi)部所言，不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型也許是找死，但還有博一博找活的機(jī)會。蘇寧奮力去拿自己命運(yùn)的主動權(quán)，輸與贏還在路上。